A IA (Inteligênca Artificial) como alavanca para ‘renovar’ os processos de seleção

Na semana passada li um artigo sobre modelos operacionais inovadores versus renovadores, ou, segundo o autor, “o paradigma da primavera”.

O artigo falava sobre a inovação como a substituição do elemento inovado por uma nova versão, também condenada a passar por um processo de obsolescência para ser novamente substituída pela inovação seguinte.

Em vez disso, a ideia é tentar preservar a entidade, preservando a sua idiossincrasia e a sua história. Permite, avaliando de um ponto de vista romântico, o chamado “paradigma da primavera”, que ano após ano se renova, preservando as mesmas realidades (árvores, flores) que são, de facto, aquelas que lhe dão sentido (em comparação com uma flor sintética, por exemplo, que não tem nenhuma dessas características).

O mundo do recrutamento vive, como quase todos os setores, momentos de mudança motivados, entre outros fatores, por uma transformação dos modelos de vida e das expectativas das novas gerações. Passamos de uma abordagem em que a empresa era importante, para uma abordagem centrada no candidato. Um candidato extremamente exigente e que precisa de se apaixonar, motivar e fidelizar em cada projeto que lhe é oferecido.

Este contexto exige que as empresas reflitam, profundamente, sobre os novos processos de seleção, nos quais a tecnologia, e neste caso específico a inteligência artificial, deve ter um papel renovador e não inovador.

Esta nuance é importante porque todos somos bombardeados por discursos de inovação tecnológica na seleção de pessoal, nos quais, muitas vezes, procuramos usar a tecnologia para parametrizar as regras necessárias que possibilitem fazer o essencial: pessoas que selecionam pessoas.

A meu ver, é impossível conceber um processo de seleção bem-sucedido se não tiver o recrutador como seu centro nevrálgico, embora esse fato não implique que a tecnologia não seja um auxiliar essencial para a sua renovação.

Se desconstruirmos um pouco as etapas dos processos seletivos, vemos o valor diferencial que a inteligência artificial contribui nas etapas de triagem curricular de “hard skills”, especialmente para processos seletivos massivos, pois permite:

  1. Em primeiro lugar, entrevistar o maior número de candidatos possível, de forma que a oferta de trabalho seja realmente acessível a todas as pessoas que se inscrevem, facilitando a primeira parte do processo. Desta forma, é possível eliminar o chamado “efeito de frustração” que os candidatos sofrem quando se inscrevem nas ofertas dos portais de emprego e não obtêm resposta imediata às suas candidaturas, ou não recebem qualquer resposta. Neste sentido, os dados mostram que, utilizando a inteligência artificial, somos capazes de responder a 100% dos candidatos inscritos nas ofertas, bem como aumentar o número de potenciais candidatos em quase 50%, face aos processos tradicionais.
  1. Em segundo lugar, o uso de IA ajuda-nos a fornecer uma resposta valiosa a todos os candidatos de uma oferta. Neste ponto, é fundamental saber comunicar de forma transparente os porquês de uma possível rejeição. Da mesma forma, permite propor ao candidato alternativas noutros processos seletivos que maximizem as hipóteses de contratação, bem como ajudá-lo a identificar e treinar aqueles aspetos que fizeram com que não fosse selecionado.
  1. Em terceiro lugar, permite uma seleção mais sólida dos candidatos para a realização de entrevistas pessoais. Agora sim, os especialistas, podem avaliar as denominadas “soft skills”, bem como tentar motivar o candidato com o novo projeto que tem pela frente. Como seres humanos, necessitamos do contacto pessoal para estabelecer uma relação de confiança com os responsáveis pelo recrutamento perante um novo desafio profissional.

É importantíssimo que, nessa entrevista, o candidato concentre os seus esforços em defender o seu perfil profissional como sendo o ideal para a vaga em aberto e o selecionador inspire a pessoa que está a entrevistar.

Se analisarmos os dados, quando utilizamos a inteligência artificial nos nossos processos seletivos, conseguimos multiplicar por 2,5 os perfis finalistas.

Redefinindo a experiência do candidato

Estamos, claramente, perante um novo cenário em que estão a ser definidas as novas regras que deverão regular a relação entre o candidato e o recrutador. É um momento único em que a tecnologia é a nossa grande aliada para dotar os responsáveis ​​pela seleção das ferramentas necessárias para resgatar os “pecados tradicionais” do setor.

Precisamos da tecnologia como “braço extensível” do recrutador, para fazer com que o processo de seleção comece (e progrida) sob o seu controlo, seja qual for o dispositivo que ele utilize, utilizando técnicas como gamification, que permitem captar a atenção de um candidato, que procura, cada vez mais, rapidez na comunicação. É necessário, portanto, que possamos despertar o seu interesse para solicitar o máximo número possível de informações nos momentos adequados, mantendo sempre uma comunicação constante.

Tudo isto, criando um ambiente profissional e, ao mesmo tempo, porque não, descontraído e amigável.

Este tipo de modelos “figitais’, que apostam na tecnologia para valorizar a importância da entrevista pessoal entre o recrutador e o candidato, são os que irão garantir a conclusão com sucesso dos processos seletivos do futuro, aumentando a confiança do responsável pela seleção, como assessor de valor da carreira profissional dos candidatos.

Definitivamente, a tecnologia não deve ser vista como uma ameaça, mas sim como uma oportunidade para renovar totalmente os processos de seleção e deixar que surja a ‘nova primavera’, centrada nos dois únicos protagonistas, o candidato e o recrutador.

José Manuel Vázquez, Regional Leader de Eurofirms Pívot Spain.

O caminho da excelência. A Excelência da Pivot

Hoje em dia, são muitas as empresas que procuram a excelência. A pergunta é: como procuram?

Temos vindo a constatar que a maioria das organizações procura a excelência a curto prazo, com ações muito concretas e mecânicas, que as levam a obter bons resultados rapidamente. Se, ao melhorar algumas ações, obtem resultados rapidamente, já consideram que alcançaram a excelência. O importante não é a forma como atingem o objetivo, mas sim, atingi-lo; e quanto mais cedo melhor.

Tão importante como atingir o objetivo, é mantê-lo ao longo do tempo.

Acreditamos que a excelência é um resultado muito mais complexo do que obter números positivos com duas ou três melhorias a curto prazo. A excelência não é fruto de algo instantaneo, mas sim do caminho que percorremos e das etapas que constituem o percurso delineado.

Como trabalhamos para alcançar a excelência?

Na Pivot, temos uma posição privilegiada, uma vez que os trabalhadores temporários dos nossos clientes, são parte fundamental da base da pirâmide de atuação de uma empresa.

Em seguida, descrevemos as 3 etapas que traçamos para percorrer com os nossos clientes esse caminho em direção à excelência:

1.Compromisso dos trabalhadores com a organização e melhoria contínua. É necessário que todas as pessoas de uma organização estejam comprometidas com a busca pela excelência. De nada adianta à direção de uma empresa, incluir a procura da excelência na sua estratégia de negócios, se os escalões inferiores e operacionais não estiverem comprometidos com a organização. Na Pivot realizamos projetos que visam qualitativa e quantitativamente a importância de cada uma das posições que ocupamos, para que tenham consciência do impacto que o seu trabalho gera no cliente final.

A melhoria contínua tem que estar presente no nosso dia a dia em cada processo. No entanto, o importante é fomentar a curiosidade dos colaboradores e desenvolver o seu “espírito de melhoria”. A mudança não pode depender de uma minoria. Todas as partes da empresa devem estar envolvidas e trabalhar para melhorar as áreas sob as quais têm influência. 

2.O envolvimento dos cargos intermédios. São a figura essencial na busca pela excelência, são o elo de ligação entre os cargos de chefia e os colaboradores de campo. Não conseguimos alcançar um trabalho excelente, sem a média gerência a explicar e orientar as equipas. Nesse sentido, na Pivot, o líder do projeto é responsável por envolver a média gerência nos projetos de melhoria. Sem eles, não é possível avançar na sua implementação.

O importante é reforçar a ideia de parceria. Ter um forte esquema de valores que permita estar rodeado de parceiros que também lutem pelo aprimoramento global das pessoas que trabalham na empresa.

3.A última etapa, e não menos importante, faz toda a diferença na busca pela excelência. Ser boa pessoa. Não nos referimos apenas a trabalhar com valores tão importantes como o respeito, a transparência e a responsabilidade. Referimo-nos a ser boas pessoas, procurando e celebrando o êxito dos outros e fazendo com que a equipa cresça. Esta é a grande diferença na hora de procurar a excelência: uma organização com pessoas genuínas terá uma forte probabilidade de triunfar.

Para terminar, o importante é alcançar resultados excelentes, mas não nos esqueçamos que para consegui-los, temos que impactar de forma positiva, não só a empresa, mas também as pessoas que formam parte dela.

A liderança na Pivot

Um líder é uma referência para os outros. Um exemplo de compromisso e responsabilidade, qualidades essenciais para a melhoria contínua.

Como se sabe, a metodologia Lean Manufacturing tem como pilar fundamental o compromisso das pessoas com a melhoria contínua. Assim, um dos pilares em que trabalhamos no nosso serviço Pivot é a ajuda aos trabalhadores temporários a integrarem-se, na perfeição, nos processos das suas empresas, a aumentar o seu compromisso com eles e, deste modo, poderem ser considerados como referências no seu posto de trabalho e líderes para os restantes colegas.

Lean + Gestão por valores, o mix perfeito.

No nosso modelo de trabalho, baseado na metodologia Lean Manufacturing, conhecemos a importância e a influência do líder, bem como os tipos de liderança que podem ser desenvolvidos para atingir os melhores picos de produtividade. Por exemplo, uma organização pode ter controlo sobre os processos, planeamento adequado, recursos Premium, etc., mas não alcançará a sua produtividade se não atuar diretamente sobre os trabalhadores, com iniciativas que aprimorem o seu compromisso e reforcem os valores da empresa.

Na Eurofirms, a tomada de decisões é sempre baseada na responsabilidade, transparência e respeito. Este facto é muito relevante quando trabalhamos com os nossos parceiros em temas como a formação ou o desenvolvimento dos nossos trabalhadores temporários. Neste contexto, a comunicação e o contacto próximo são fundamentais para o estabelecimento de um bom alicerce e vínculo que possibilite um dia-a-dia fluido e motivador. Graças ao nosso serviço Pivot, tornamos possível essa fluidez de comunicação entre trabalhadores e a Eurofirms, com a figura de uma pessoa com presença quotidiana nas instalações dos nossos clientes, à qual chamamos de Pivot. Para nós, a otimização da produtividade envolve a implementação de ações que aumentem o bem-estar, a confiança e a motivação das pessoas. O aumento da produtividade é apenas uma das inúmeras consequências positivas que podem surgir de uma gestão adequada de pessoas

Como fazemos?

Apresentamos alguns exemplos de ferramentas que utilizamos com os nossos parceiros para incentivar, motivar e cuidar das nossas pessoas:

  • Desenho de processos de recrutamento e seleção específicos que permitam detetar perfis mais adequados.
  • Identificação e desenvolvimento de talento, bem como acompanhamento e gestão de desempenho. Identificação de não conformidades ou anomalias para conhecê-las e trabalhar em profundidade.
  • Sistemas de retenção/motivação, promovendo uma comunicação próxima e contínua através da nossa figura Pivot nas instalações do cliente.
  • Análise dos postos de trabalho (Assessments específicos para identificar competências exigidas de acordo com o posto de trabalho).
  • Acompanhamento na integração e seguimento regular do trabalhador, com planos de ação personalizados. A sua experiência é uma chave para detetar iniciativas de melhoria contínua.

Como medimos o progresso?

Definimos indicadores específicos com o nosso parceiro para medir como esses esforços estão a gerar resultados em toda a organização. Refletimos através de relatórios regulares de KPI os esforços direcionados nesta linha, bem como os resultados que se vão obtendo. Conectamos os indicadores de sucesso corporativo com as pessoas.

Os nossos projetos baseiam-se no compromisso do colaborador com a empresa, fazendo-o compreender a importância do seu trabalho e o impacto que ele gera na sociedade. Como resultado, obtemos um maior índice de compromisso da força de trabalho temporária, o que resulta no aumento da produtividade e na redução do absentismo.

Quanto mais cedo as organizações compreenderem a importância do desenvolvimento da liderança na base da empresa, mais rápido poderão adaptar-se e concentrar os esforços no seu desenvolvimento. Para aumentar a capacidade de liderança, as organizações devem adotar uma abordagem estratégica e tática.

“Se queres ir rápido, caminha sozinho. Se queres chegar longe, caminha acompanhado”

 (provérbio africano)

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A produtividade nas organizações através do desenvolvimento das pessoas

Geralmente, quando falamos em produtividade nas empresas, referimo-nos a um conceito que reside em produtos feitos com recursos (mão de obra, matérias-primas, máquinas, energia e capital) ou, a nível macroeconômico, com o indicador PIB per capita. Em ambos os casos, o eixo central são as pessoas, mas em nenhum deles se evidencia a sua capacidade como parte essencial para o seu aprimoramento.

Tudo isto, reduz o conceito à capacidade produtiva, do ponto de vista meramente industrial, ou seja, quanto mais e melhores máquinas, mão de obra, processos e matérias-primas, melhor será a produção e mais será produzido. No entanto, em nenhum dos casos foi discutida a capacidade e potencialidade humana, ou seja, as pessoas, na sua essência, não são contempladas como elementos geradores de maior valor. É preciso valorizar o extraordinário potencial de eficiência e abrangência que as variáveis humanas possuem na produtividade.

Após esta reflexão, propomos um modelo que fundamenta relação entre as características laborais da dimensão humana e a produtividade. Um modelo baseado no desenvolvimento humano para incrementar a produtividade, mais concretamente, enquadrado em 8 elementos fundamentais:

  1. Liderança
  2. Motivação
  3. Satisfação
  4. Competências
  5. Participação
  6. Equipa e relações
  7. Formação e desenvolvimento
  8. Cultura e valores

Tudo isto se explica através de uma analogia de uma casa, constituída por três partes estruturais, diferenciadas a partir dos 8 elementos expostos:

Estas 3 partes explicam-se da seguinte forma:

Estratégia: traça-se um caminho que deve ser transmitido pela liderança de uma organização. Ou seja, todo o conceito deve ser conduzido por uma liderança comprometida, pois exigirá tenacidade e elementos que ajudem a não confundir quais são os objetivos fundamentais.

Drivers: estes são os elementos propulsores ou canalizadores para o desdobramento da estratégia. Ou seja, sem eles, é impossível chegar à meta estabelecida e contemplar a produtividade humana como um verdadeiro motor presente, naturalmente, numa organização.

Têm como funções, assegurar o engagement através do trabalho de motivação, satisfação ou participação ativa, potenciar competências para melhorar a projeção, com um plano de melhoria de competências e formação, ou mesmo criar ambientes positivos e favoráveis ​​para o relacionamento, promovendo o trabalho em equipa em várias áreas.

ADN: o ADN será a parte final de todo o processo que evidencie que todos os pontos anteriores estão implementados. Desta forma, todos os elementos anteriores são percebidos como algo intrínseco às pessoas da empresa, ou seja, uma característica diferenciadora.

Estes 3 blocos conceituais devem ser fornecidos, cronologicamente, para que a partir da estratégia traçada pela liderança no início e veiculada pelos drivers, se consolide numa estrutura que potencialize a produtividade através do desenvolvimento das pessoas e que se mantenha no tempo como forma diferenciadora do ambiente de trabalho, por meio de uma cultura e valores da organização.

Uma vez traçado o modelo, a sua conceptualização e os elementos que o compõem, centrar-nos-emos em cada um deles, explicando a importância de cada um.

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