Conseguir una organización cimentada bajo el principio del Lean nos permite aportar más valor a los trabajadores y a todos los procesos de la empresa. De este modo facilitamos entornos de trabajo apropiados y una gestión más eficiente de las operaciones.

Como punto de partida para recorrer el camino Lean es clave hablar del “equipo”. Desde el inicio, lograr el compromiso de las personas a todos los niveles de la organización, conseguir que se sientan alineados con la filosofía y sean los líderes del cambio, es esencial para construir una base sólida.

Habitualmente se emplea el concepto de líder como persona vinculada a la dirección y mandos intermedios. Sin embargo, un líder de equipo Lean es aquella persona entendedora del proceso, que impulsa la mejora continua y orienta al equipo a trabajar persiguiendo objetivos comunes. Bajo esta premisa, en la práctica, es necesario que los líderes estén en contacto cercano con el equipo de trabajo, analizando e implantando las mejoras en el gemba, lugar donde se desarrolla el proceso.

El Lean se centra en las personas, su conocimiento y potencialidad. Por ello, en Pívot apostamos por la implicación de toda la plantilla en los planes de transformación, lo que lleva consigo el aprendizaje continuo de los equipos, siempre de manera participativa y colaborativa.

Es fundamental guiar a las personas, orientarlas hacia el trabajo en equipo y crear entornos adecuados en los que puedan desarrollarse. Son cuatro las buenas prácticas que nos ayudarán al desarrollo de las personas y equipos, así como también a fortalecer las relaciones entre ellos:

Ubicar a las personas en el lugar adecuado

Un trabajador en el puesto adecuado y llevando a cabo tareas que potencien su talento trabajará con pasión, estará motivado y crecerá. En este entorno, podrá desplegar sus conocimientos, destrezas y competencias para aportar el máximo valor al proceso.

Otro de los pilares de la cultura Lean es la “responsabilidad”, muy alineada con nuestros valores en Eurofirms. Conseguir que las personas brillen en su lugar de trabajo contribuye a que den lo mejor de sí y se sientan más responsables de la parte del proceso/trabajo que desarrollan, siendo el principal impulsor de la mejora continua.

Formación y desarrollo

La formación es un elemento clave cuando ponemos el foco en las personas. Para conseguir equipos de alto rendimiento es imprescindible ayudar a las personas a desarrollar sus capacidades y a practicar nuevas habilidades. De igual manera, es esencial proporcionarles las herramientas para hacer bien su trabajo y recibir orientación tanto a nivel hard como soft.

Implementación tecnológica de manera adecuada

La tecnología aplicada en los procesos es una gran aliada. Para sacar su máximo partido, es importante recordar que es esencial emplearla como una herramienta que facilite a los miembros del equipo lograr procesos más eficientes y agilizar decisiones.

Las soluciones Pívot incluyen diferentes herramientas para la gestión de personal que permiten optimizar actividades básicas de RR. HH., mejorando la comunicación con el trabajador y optimizando tiempos administrativos. Paralelamente, engranamos “personas y operaciones”, integramos tecnologías para el control de las productividades y técnicas de Big Data que nos permiten conocer patrones, rendimientos y desviaciones basados en hechos que ocurren en tiempo real.

Team building y comunicación

El Team building envuelve aquellas actividades que fomentan la unión de los equipos y fomentan la colaboración entre los mismos. Llevando a cabo estas estrategias de Team building, se estimula la mentalidad de mejora continua, fortaleciendo la colaboración y la transformación hacia métodos más ágiles de manera conjunta.

Es una realidad, que cuando los profesionales tienen mayor sentido de pertenencia a su organización, son menos propensos a causar absentismo y bajas laborales. Además, crea un mejor clima laboral, lo cual generará mejor ambiente de trabajo y atraerá al mejor talento.

La aplicación de la metodología Lean genera grandes beneficios a las organizaciones que apuestan por ello.

Pívot acompaña a las compañías a recorrer el camino hacia la transformación, trabajamos junto a todos los niveles (management, mandos intermedios y equipo operativo propio y temporal) para impactar positivamente en las personas y en las operaciones.

Nuestro modelo se sustenta en estas 4 mejores prácticas, lo que permite conseguir equipos de trabajo más integrados, motivados y formados, capaces de elevar la productividad, maximizar la calidad y lograr procesos más eficientes.

Metodología

El equipo de expertos en  optimizaciones en gestión de personal Pívot, realizó un análisis del proceso de selección actual que permitió detectar los principales focos de mejora para ser más eficaces en el reclutamiento y selección. En segunda instancia, se definió la estructura del nuevo proceso de selección:

• Nueva entrevista personal inicial, con foco en la identificación de rasgos adaptativos y resolutivos en el puesto de trabajo
• Nuevo test breve de personalidad para la identificación del grado de autocritica, autoconocimiento y deseabilidad social
• Dos pruebas prácticas con claros cortes y criterios selectivos de idoneidad y no idoneidad.

Resultados

• Funnel de selección optimizado (sector/cliente/puesto).
• Posicionamiento respecto otros proveedores

Optimización de costes

Incremento de 18% del índice de aprobación en la prueba cliente, pasando de un  66% a un 84%.

La pasada semana leí un artículo acerca de modelos operativos innovadores versus renovadores, o como lo llamaba el autor, “el paradigma de la primavera”.

El artículo venía a representar la innovación como la sustitución del elemento innovado por una versión nueva, condenada asimismo a sufrir un proceso de obsolescencia para ser reemplazada de nuevo por la siguiente innovación.

En cambio, la renovación trata de preservar la entidad, conservando su idiosincrasia y su historia. Permite, evaluado desde un punto de vista romántico, el llamado “paradigma de la primavera”, que año tras año se renueva conservando las mismas realidades (árboles, flores) que son, de hecho, las que le dan sentido (frente a una flor sintética, por ejemplo, que nada tiene que ver).

El mundo de la selección de personal está viviendo, como casi todos los sectores, momentos de cambio motivados, entre otros factores por una transformación de los modelos de vida y las expectativas de las nuevas generaciones. Hemos pasado de un enfoque en el que la compañía era lo importante, a un enfoque centrado en el candidato. Un candidato tremendamente exigente y al que es necesario enamorar, motivar y fidelizar en cada proyecto que se le ofrece.

Este contexto exige a las compañías una reflexión profunda acerca de los nuevos procesos de selección, en el que la tecnología, y en este caso concreto la inteligencia artificial han de tener un papel renovador, que no innovador.

Este matiz, es importante porque estamos todos bombardeados por discursos de innovación tecnológica en la selección de personal, en los que se intenta muchas veces utilizar la tecnología para parametrizar las reglas necesarias que permitan hacer prescindible lo imprescindible, las personas seleccionando personas.

En mi opinión, es imposible concebir un proceso de selección de éxito si no tiene como centro neurálgico al seleccionador, aunque este hecho no implica, que la tecnología no sea una ayuda imprescindible en la renovación del mismo.

Si desgranamos un poco las etapas de los procesos de selección, vemos el valor diferencial que aporta la inteligencia artificial en las etapas de cribado curricular de “hard skills”, especialmente para los procesos de selección masivos, ya que permite:

1. En primer lugar, entrevistar al mayor volumen de candidatos posible, de tal forma que la   oferta de trabajo sea realmente accesible a todas las personas que se inscriben en ella, eliminando el “cuello de botella” que constituye el seleccionador en esta primera parte del proceso. Esta circunstancia, contribuye a eliminar el llamado “efecto de frustración” que sufren los candidatos cuando se inscriben en las ofertas de trabajo de los portales de empleo y no obtienen una respuesta ágil en sus candidaturas, o ni siquiera reciben una contestación. En este sentido, los datos nos muestran que utilizando la inteligencia artificial somos capaces de responder al 100% de los candidatos inscritos en las ofertas, así como de elevar el número de candidatos potenciales casi un 50% con respecto a los procesos tradicionales.

2. En segundo lugar, utilizar la IA nos ayuda a dar una respuesta de valor a todos los candidatos en una oferta. En este punto, es esencial ser capaz de comunicar de una manera transparente los porqués de un posible descarte. Asimismo, nos permite plantear al candidato alternativas en otros procesos de selección que maximicen las probabilidades de contratación, así como ayudarle a identificar y entrenar aquellos aspectos que le han hecho ser descartado.

3. En tercer lugar, permite realizar una selección más sólida de candidatos a los que realizar, ahora sí, las entrevistas personales. Porque es ahí, en lo personal, donde el seleccionador, como experto en el sector, puede evaluar las mal llamadas “soft skills”, así como tratar de ilusionar al candidato con el nuevo proyecto que tiene ante sí. Como seres humanos que somos, necesitamos el contacto personal para establecer una relación de confianza con los responsables de selección a la hora de afrontar un nuevo reto profesional.

Es importantísimo que, en esa entrevista personal, el candidato centre sus esfuerzos en defender su perfil profesional como el idóneo para el puesto y el seleccionador en ilusionar a la persona que tiene enfrente en relación con el trabajo al que opta.

Si atendemos a los datos, cuando hemos hecho uso de la inteligencia artificial en nuestros procesos de selección, hemos sido capaces de multiplicar por 2,5 los perfiles finalistas en los procesos de selección.

Redefiniendo la experiencia del candidato

Claramente estamos ante un nuevo escenario en el que se están definiendo las nuevas reglas que deben regular la relación entre el candidato y el seleccionador. Es un momento precioso en el que la tecnología es nuestra gran aliada para dotar a los responsables de selección de las herramientas necesarias que permitan redimir aquellos “pecados tradicionales” del sector.  

Necesitamos la tecnología como “brazo extensible” del seleccionador, para hacer que el proceso de selección comience (y avance) en su mano, sea cual sea el dispositivo que utilice, utilizando técnicas como la gamificación, que permitan captar la atención de un candidato, que busca cada vez más inmediatez en la comunicación. Es necesario pues, que seamos capaces de despertar su interés para pedirle la máxima información posible en los momentos adecuados, siempre manteniendo una comunicación constante con él y contrarrestando esa solicitud de información con agilidad a la hora de proponerle ofertas de trabajo en firme.

Todo ello, creando un clima profesional y a la vez, por qué no, relajado y amigable.

Este tipo de modelos “phygitales” que apuestan por apoyarse en la tecnología para poner en valor la importancia de la entrevista personal entre el seleccionador y el candidato, son los que van a garantizar cerrar con éxito los procesos de selección en el futuro, aumentando la confianza del responsable de selección como asesor de valor para la carrera profesional de los candidatos.

En definitiva, la tecnología no debe ser vista como una amenaza sino como una oportunidad para renovar totalmente los procesos de selección y dejar aflorar la “nueva primavera” centrada en los dos únicos protagonistas posibles, candidato y seleccionador.

José Manuel Vázquez, Regional Leader de Eurofirms Pívot Spain.