L’IA (Intelligenza Artificiale) come leva per “rinnovare” i processi selettivi

La scorsa settimana ho letto un articolo sui modelli operativi innovativi versus rinnovatori o, come li chiamava l’autore, “il paradigma della primavera”.

L’articolo rappresentava l’innovazione come la sostituzione dell’elemento innovato con una nuova versione, anch’essa condannata a subire un processo di obsolescenza per essere sostituita a sua volta dall’innovazione successiva.

Il rinnovo, invece, cerca di preservare l’identità di un elemento, conservandone l’idiosincrasia e la storia. Consente, da un punto di vista romantico, il cosiddetto “paradigma della primavera”, che, anno dopo anno, si rinnova conservando le stesse realtà (alberi, fiori) che, di fatto, sono quelle che le danno senso (rispetto a un fiore finto, ad esempio, che non ha niente a che vedere con quelli veri).

Il mondo della selezione del personale, come quasi tutti i settori, sta attraversando momenti di cambiamento motivati, tra le altre cose, da una trasformazione dello stile di vita e delle aspettative delle nuove generazioni. Siamo passati da un approccio in cui l’importante era l’azienda, a un altro dove ciò che conta è il candidato. Un candidato tremendamente esigente e che deve essere conquistato, motivato e fidelizzato in ogni progetto che gli viene offerto.

Questo contesto chiede alle aziende una riflessione profonda sui nuovi processi di selezione, dove la tecnologia, e in questo caso specifico l’intelligenza artificiale, deve agire da rinnovatrice e non da innovatrice.

Questa sfumatura è importante, perché siamo tutti bombardati da discorsi di innovazione tecnologica nella selezione del personale, dove spesso si cerca di usare la tecnologia per parametrizzare le regole necessarie che consentano di rendere sacrificabile l’imprescindibile, cioè le persone che selezionano altre persone.

Credo che sia impossibile concepire un processo di selezione del personale di successo, se non si pone al suo centro il selezionatore, ma questo non significa che la tecnologia non sia un aiuto fondamentale nel processo di rinnovo di questa figura.

Se analizziamo nel dettaglio le fasi dei processi di selezione, possiamo osservare il valore distintivo apportato dall’intelligenza artificiale nelle fasi di vaglio delle “hard skills” curricolari, soprattutto nei processi di selezione di massa, poiché questa consente:

  1. In primo luogo, di intervistare il maggior numero possibile di candidati, in maniera tale che l’offerta di lavoro sia effettivamente accessibile a tutte le persone che si candidano, eliminando il “collo di bottiglia” rappresentato dal selezionatore in questa prima fase del processo. Questo contribuisce a eliminare la frustrazione subita dai candidati quando si iscrivono alle offerte dei portali di lavoro e non ottengono una rapida risposta alle loro candidature o addirittura nessuna risposta. In tal senso i dati ci mostrano che l’uso dell’intelligenza artificiale ci consente di rispondere alla totalità dei candidati iscritti alle offerte e di aumentare il numero di candidati potenziali di circa il 50% rispetto ai processi di selezione tradizionali.
  1. In secondo luogo, l’uso dell’IA ci aiuta a dare una risposta di valore a tutti i candidati di un’offerta. A questo punto è essenziale poter comunicare in modo trasparente le motivazioni di un’eventuale candidatura scartata. Inoltre, ci consente di presentare al candidato alternative in altri processi selettivi che aumentino le probabilità di assunzione, e di aiutarlo a individuare e rafforzare gli aspetti per i quali è stato scartato.
  1. In terzo luogo, consente di effettuare una selezione più efficace di candidati che potranno passare ai colloqui individuali. Ed è in questa fase individuale, dove il selezionatore, in qualità di esperto del settore, può valutare le cosiddette “soft skills”, e cercare di conquistare il candidato presentandogli il nuovo progetto. In quanto esseri umani, abbiamo bisogno del contatto personale per stabilire una relazione di fiducia con i responsabili del processo selettivo, al momento di affrontare una nuova sfida professionale.

È importantissimo che, durante il colloquio, il candidato concentri i suoi sforzi nel vendere il proprio profilo professionale come quello giusto per il posto, e il selezionatore si impegni nel conquistare la persona che ha di fronte con il lavoro che questa desidera.

Stando ai dati, quando ci siamo serviti dell’intelligenza artificiale nei nostri processi di selezione, siamo stati in grado di moltiplicare per 2,5 i profili dei finalisti nei processi selettivi.

Ridefinendo l’esperienza del candidato

Chiaramente siamo di fronte a un nuovo scenario in cui si stanno definendo le nuove regole che disciplinano il rapporto tra il candidato e il selezionatore. Si tratta di un momento prezioso in cui la tecnologia è nostra grande alleata per fornire ai responsabili della selezione gli strumenti necessari a cancellare i “peccati tradizionali” del settore. 

Abbiamo bisogno della tecnologia come “braccio estensibile” del selezionatore, affinché il processo selettivo inizi (e avanzi) in mano sua, indipendentemente dal dispositivo utilizzato, con l’uso di tecniche come la gamification, che consentano di catturare l’attenzione di un candidato, sempre più alla ricerca di una comunicazione immediata. È inoltre necessario essere in grado di risvegliare il suo interesse per chiedergli il maggior numero di informazioni nei momenti giusti, mantenendo sempre una comunicazione costante e neutralizzando agilmente questa richiesta di informazioni al momento di proporgli offerte di lavoro definitive.

Il tutto creando un clima professionale e al contempo rilassato e cordiale.

Questo tipo di modelli “phygitali”, che mirano ad appoggiarsi alla tecnologia per mettere in risalto l’importanza del colloquio individuale tra il selezionatore e il candidato, sono quelli che garantiranno di chiudere con successo i futuri processi selettivi, aumentando la fiducia del responsabile della selezione in quanto consulente di valore per la carriera professionale dei candidati.

In definitiva, la tecnologia non deve essere vista come una minaccia, ma come un’opportunità per rinnovare completamente i processi selettivi e lasciare rifiorire la “nuova primavera” focalizzata nei soli due protagonisti possibili, candidato e selezionatore.

José Manuel Vázquez, Regional Leader de Eurofirms Pívot Spain.

La strada verso l’eccellenza. L’eccellenza nel progetto Pivot

Sono molte oggi le aziende che mirano all’eccellenza. La domanda è: come la ricercano?

Secondo quanto abbiamo osservato, la maggior parte delle aziende ricerca l’eccellenza a breve termine, con azioni molto concrete e meccaniche che portano buoni risultati rapidamente. Se migliorando alcune azioni del processo, ottengono risultati rapidi, le aziende pensano di aver raggiunto l’eccellenza. L’importante non è come, ma al raggiungere l’obiettivo prefissato; e prima è, meglio è.

Tuttavia, arrivare all’obiettivo è importante tanto quanto mantenerlo nel tempo.

Pensiamo che l’eccellenza sia un risultato molto più complesso dell’ottenere numeri positivi con due o tre miglioramenti nel breve termine. L’eccellenza non è il risultato di qualcosa, ma la strada che percorriamo e le tappe che compongono il percorso tracciato.

Come lavoriamo l’eccellenza nel modello Pivot?

Nel modello Pivot abbiamo una posizione privilegiata per occuparci dell’eccellenza, dal momento che il nostro prodotto, i lavoratori temporanei dei nostri clienti, sono una parte fondamentale della base della piramide delle operazioni in un’azienda.

Di seguito illustriamo le 3 fasi che abbiamo elaborato nel nostro programma Pivot per percorrere la strada verso l’eccellenza insieme ai nostri clienti:

  1.  Impegno dei lavoratori nei confronti dell’azienda e del miglioramento continuo. È necessario che tutte le persone di un’azienda siano impegnate nella ricerca dell’eccellenza. È inutile che l’alta dirigenza includa nella strategia aziendale la ricerca dell’eccellenza, se i livelli più bassi e operativi non sono coinvolti dall’azienda. Sono loro i più importanti, perché sono quelli che “fanno” il lavoro. Nel modello Pivot sviluppiamo progetti per rendere visibile l’importanza di ciascuna delle posizioni di cui ci occupiamo, da un punto qualitativo ma anche quantitativo, per rendere i lavoratori “coscienti” dell’impatto che il loro lavoro produce sul cliente finale. Il miglioramento continuo deve essere presente nel quotidiano e in ogni processo, e fino a qui tutto bene. Ma la cosa importante è stimolare la curiosità dei dipendenti e “spingerli” a sviluppare uno spirito di “miglioramento”. Il cambiamento non può dipendere solo da pochi, tutte le parti di un’azienda devono pensare costantemente a come continuare a migliorare nelle loro aree di competenza.
  1. Il coinvolgimento dei quadri intermedi. Sono la figura imprescindibile nella ricerca dell’eccellenza, sono il collegamento tra le alte cariche e il personale operativo. Non vi è un lavoro eccellente, senza che il quadro intermedio si sia “spaccato la schiena”, spiegando e guidando le squadre. In tal senso, nel modello Pivot, il Project leader è incaricato di “coinvolgere” i quadri intermedi nei progetti di miglioramento sviluppati. Senza il loro coinvolgimento non è possibile avanzare nell’attuazione dei progetti. La cosa importante è rafforzare l’idea della partnership. Avere uno schema ferreo di valori che consentano di intraprendere una partnership con soci anch’essi alla ricerca del miglioramento globale delle persone che lavorano nell’azienda. Questi “bravi” clienti devono essere messi sul tavolo delle iniziative a lungo termine.
  1. L’ultima fase, ma non per questo la meno importante. Questa fase fa la differenza nella ricerca dell’eccellenza. Essere una buona persona, e non ci riferiamo solo al fatto di lavorare con valori importantissimi come il rispetto, la trasparenza e la responsabilità. Ci riferiamo all’essere buone persone cercando il successo degli altri, aiutando i colleghi ad avanzare facendo crescere il gruppo. Questa è l’enorme differenza al momento di cercare l’eccellenza. Un’azienda con persone che sviluppano e fanno crescere altri colleghi avrà altissime probabilità di successo.

Per finire e come conclusione. L’importante è ottenere risultati eccellenti, ma non dimentichiamoci che per ottenere risultati eccellenti dobbiamo colpire positivamente l’azienda e le persone che ne fanno parte.

La leadership nel modello Pivot

Un leader è un punto di riferimento per gli altri. Un esempio di impegno e responsabilità, qualità essenziali nel miglioramento continuo.

Com’è noto, il Lean manufacturing ha come pilastro fondamentale l’impegno delle persone nel miglioramento continuo. Pertanto, uno dei concetti sviluppati dal nostro servizio Pivot è di aiutare i lavoratori temporanei a integrarsi perfettamente con i processi della propria azienda, per aumentarne l’impegno e farli così sentire indispensabili sul posto di lavoro e leader per il resto dei colleghi.

Lean + Gestione per valori, il perfetto mix di lavoro.

Nel nostro modello lavorativo, basato sulla metodologia Lean Manufacturing, sappiamo quanto un leader sia importante e influente, e conosciamo i tipi di leadership che possono essere messi in atto per ottenere ottimi termini di produttività. Per esempio, un’azienda può avere pieno controllo dei processi, una corretta pianificazione, risorse di prima qualità, ecc., ma non raggiungerà la produttività desiderata senza agire direttamente sui lavoratori, attraverso iniziative che ne migliorino l’impegno e rafforzino i valori dell’azienda.

In Eurofirms, il processo decisionale si basa sempre su responsabilità, trasparenza e rispetto. Questo è molto importante quando con i nostri partner si affrontano temi come la formazione o lo sviluppo dei lavoratori temporanei. In questo contesto, la comunicazione e lo stretto contatto sono elementi essenziali per stabilire una buona base e un legame che renda possibile una quotidianità fluida e motivante. Nel nostro servizio Pivot rendiamo possibile questa fluidità comunicativa tra i lavoratori ed Eurofirms attraverso la figura di una persona quotidianamente presente presso la sede dei nostri clienti, chiamata Pivot.

Per noi l’ottimizzazione della produttività passa attraverso l’attuazione di azioni che promuovano il benessere, la fiducia e la motivazione delle persone. L’aumento della produttività è solo una delle innumerevoli conseguenze positive che possono scaturire da un’adeguata gestione delle persone.

Come lo facciamo?

Di seguito mostriamo alcuni esempi degli strumenti che utilizziamo insieme ai nostri partner per responsabilizzare, motivare e prenderci cura delle persone:

  • Progettazione di specifici progetti di reclutamento e di selezione che consentano di individuare i profili più idonei.
  • Identificazione e sviluppo dei talenti, così come la gestione del monitoraggio e del rendimento. Rilevamento di non conformità o anomalie, al fine di conoscerle e approfondirle.
  • Sistemi di fidelizzazione/motivazione, che favoriscano e promuovano una comunicazione stretta e continua attraverso la figura Pivot presso il cliente.
  • Analisi dei posti di lavoro (Assessment specifici per individuare le abilità richieste in base al posto).
  • Accompagnamento nell’onboarding e nel monitoraggio periodico del lavoratore, con piani di azione personalizzati. La sua opinione è la chiave per individuare iniziative di miglioramento continuo.

Come misuriamo i progressi?

Insieme al nostro partner definiamo alcuni indicatori concreti per misurare i risultati che questi sforzi stanno producendo in tutta l’azienda. Tramite rapporti regolari di KPI comunichiamo gli sforzi introdotti e i risultati gradualmente ottenuti. Colleghiamo gli indicatori di successo aziendale alle persone.

I nostri progetti si basano sull’impegno del dipendente nei confronti dell’azienda, facendogli capire l’importanza del suo lavoro e l’impatto che questo genera sulla società. Come risultato otteniamo un indice di impegno più elevato nel personale temporaneo, che si traduce in un aumento della produttività e una riduzione dell’assenteismo.

Prima le aziende capiranno l’importanza di sviluppare la leadership alla base dell’azienda, più velocemente potranno adattarsi e concentrare sforzi verso lo sviluppo della leadership. Per aumentare la capacità della leadership, le aziende devono adottare un approccio strategico e tattico.

“Se vuoi andare veloce, cammina da solo. Se vuoi arrivare lontano, cammina in compagnia”

 (proverbio africano)

La produttività nelle aziende attraverso lo sviluppo delle persone

Normalmente quando si parla di produttività aziendale, si fa sempre riferimento a un concetto che riguarda i prodotti realizzati e le risorse utilizzate (manodopera, materie prime, macchinari, energia e capitale) e, a livello macroeconomico, si indica con il PIL pro capite. In entrambi i casi, il fulcro e motore sono le persone, ma in nessuno di essi queste sono evidenziate come parte fondamentale per il miglioramento della produttività.

Tutto questo riduce il concetto alla capacità produttiva analizzata da un punto di vista meramente industriale, vale a dire, più le macchine, la manodopera, i processi e le materie prime sono numerosi e di buona qualità, migliore e maggiore sarà la produzione, ma in nessun caso si parla di capacità e potenzialità umane, cioè, le persone nella loro essenza scompaiono dall’equazione come elementi che producono maggiore valore. Pertanto, accettare questo concetto come un assioma impedisce di dare risalto allo straordinario potenziale di efficienza e portata che le variabili o dimensioni umane rivestono nella produttività.

Dopo questa riflessione, proponiamo un modello relazione che pone le basi tra le caratteristiche professionali della dimensione umana e la produttività sul lavoro. Un modello basato sullo sviluppo umano per aumentare la produttività, incentrato su 8 elementi fondamentali:

  1. Leadership
  2. Motivazione
  3. Soddisfazione
  4. Competenze
  5. Partecipazione
  6. Squadra e relazioni
  7. Formazione e sviluppo
  8. Cultura e valori

Questo modello può essere spiegato chiaramente con l’analogia di una casa, dove ci sono tre parti strutturali differenziate in base agli 8 elementi esposti, come si può osservare nell’immagine seguente:

Le 3 parti illustrate si possono spiegare nel modo che segue.

Strategia: con la strategia si traccia un percorso che deve essere veicolato dalla leadership di un’azienda, una rotta volta a porre le basi di un insieme di elementi per realizzarla in modo reale e concreto. Vale a dire, tutto il progetto deve essere spinto da una leadership impegnata a realizzarlo e a lungo termine, perché saranno necessari tenacia ed elementi che aiutino a non perdere di vista gli obiettivi fondamentali.

Driver: sono gli elementi propulsori o canalizzanti per l’attuazione della strategia.  Senza di loro è impossibile raggiungere la linea tracciata dalla strategia e trasformare la produttività umana in un vero e proprio motore affinché sia concepita come parte naturale dell’azienda.

Questi elementi vanno dalla garanzia di engagement, attraverso la motivazione, la soddisfazione o la partecipazione attiva, al potenziamento delle capacità e al miglioramento della proiezione, con un piano di miglioramento delle competenze e della formazione, o addirittura creando atmosfere positive e favorevoli alle relazioni, promuovendo il lavoro di squadra in diversi ambiti.

DNA: il DNA è la parte finale di un processo, che dimostra che tutto ciò che precede è consolidato e garantisce che quanto esposto in precedenza è percepito come qualcosa di intrinseco alle persone dell’azienda, una caratteristica distintiva e ispiratrice, che plasmi gli elementi che lo formano, la cultura e i valori.

Questi 3 blocchi concettuali devono essere sviluppati cronologicamente, affinché, dalla strategia inizialmente tracciata con la leadership e veicolata attraverso i driver, si consolidi una struttura che incrementi la produttività attraverso lo sviluppo delle persone e si mantenga nel tempo come forma distintiva del clima lavorativo, nella cultura e nei valori aziendali.

Una volta tracciato il modello, la sua concettualizzazione e gli elementi che lo compongono, ci concentreremo su ciascuno di essi, spiegandolo e sottolineandone l’importanza.